Na temat różnic pokoleniowych wśród pracowników funkcjonuje niezliczona ilość przekonań i mitów. Stereotypy te z jednej strony pozwalają nam lepiej rozumieć problemy, z którymi mierzymy się każdego dnia w pracy, z drugiej jednak mogą prowadzić do nadmiernych uogólnień przesłaniających nam istotę trudności, które w odmiennych kontekstach mogą inne objawy. Warto mieć tego świadomość, szczególnie gdy okoliczności zmieniają się gwałtownie sprawiając, że potrzebujemy nieustannie aktualizować naszą wiedzę dotyczącą dynamiki współpracy i komunikacji zespołowej. W sytuacji kolejnych fal pandemii wymuszających na organizacjach pracę w trybie zdalnym lub hybrydowym, zarządzanie zespołami wymaga pogłębionej refleksji nad wyzwaniami, z którymi zmagają się poszczególne pokolenia pracowników. Największą zagadkę dla pracodawców stanowi w naturalny sposób pokolenie „Z” – z najkrótszym stażem zawodowym – wchodzące na rynek z odmiennymi od swoich poprzedników doświadczeniami i oczekiwaniami, ale także mierzące się z wyjątkowymi okolicznościami. Dla każdych z różnych pokoleń w dzisiejszych czasach ważne są szkolenia zdalne.
Przypomnijmy pokrótce charakterystykę poszczególnych pokoleń w kontekście współpracy zespołowej:
1965 – 1979 – Pokolenie „X”: dojrzali pracownicy; stabilizacja; praca w jednym miejscu przez wiele lat; pracowici; zmotywowani; lojalność, szacunek; podążanie za ustalonymi regułami; silna identyfikacja z pracą; ukierunkowanie na rezultaty; gratyfikacja ma dla nich duże znaczenie
Główne trudności w pracy zdalnej: umiarkowana lub niewystarczająca biegłość technologiczna; preferowanie kontaktu face to face, pracy synchronicznej i papierowego obiegu dokumentów; opieka nad dorastającymi dziećmi lub nastolatkami w domu; często konieczność opiekowania się rodzicami; poczucie przeciążenia obowiązkami zawodowymi i rodzinnymi oraz presją społeczną; indywidualne problemy zdrowotne
1980 – 1994 – Pokolenie „Y”: pracownicy z kilku-kilkunastoletnim doświadczeniem pracy; poszukiwanie wyzwań; wielozadaniowcy; ciekawość; ukierunkowanie na własny rozwój; zmiany pracy co kilka lat; praca powinna realizować pasje i ambicje, być zgodna z wyznawanymi wartościami; dobra znajomość nowych technologii; cenią sobie elastyczność; preferują poziome relacje władzy; nie ufają autorytetom
Główne trudności w pracy zdalnej: opieka nad małymi dziećmi w domu; problemy z indywidualną organizacją pracy zdalnej; rozproszenia to duże wyzwanie; blokady komunikacyjne; brak wystarczającej stymulacji oraz społecznej motywacji; poczucie permanentnego bycia w pracy i zaburzony work-life balans
1995 – obecnie – Pokolenie „Z”: pracownicy wchodzący na rynek pracy lub z niewielkim doświadczeniem; nastawieni na komunikację; gotowość do zmian; szczerość; indywidualizm; wielozadaniowość; poszukujący możliwości rozwoju; otwarci na nowe rozwiązania; biegli technologicznie; niezależni; entuzjastyczni; zaangażowani w ważne dla nich kwestie społeczne; szybko się uczący; posiadający trudności ze skupieniem; podatni na mody i trendy
Główne trudności w pracy zdalnej: niewielkie doświadczenie pracy w organizacjach w ogóle; brak obeznania w przyjętych modelach komunikacji i współpracy; izolacja społeczna; rozproszenia; niedobór umiejętności indywidualnej organizacji zadań i czasu pracy
Dlaczego pokolenie “Z” obecnie wymaga szczególnego wsparcia ze strony pracodawców?
Zgodnie z analizą trendów przeprowadzoną przez firmę Microsoft w „2021: Work Trend Index” (https://ms-worklab.azureedge.net/files/reports/hybridWork/pdf/2021_Microsoft_WTI_Report_March.pdf), to właśnie pokolenie „Z” narażone jest najbardziej n na wykluczenie w sytuacji pracy zdalnej lub hybrydowej. Mogłoby się wydawać, że to właśnie pokolenie „Z” – digital natives – jak żadne inne jest przygotowane na niepewne okoliczności pracy zdalnej. Dlaczego jednak sytuacja nie jest tak jednoznacznie pozytywna?
Jak wskazano w raporcie, pracownicy z pokolenia “Z” to najczęściej single, wynajmujący pokoje lub mieszkający nadal z rodzicami, którzy nie zdążyli wytworzyć jeszcze niezbędnych więzi społecznych w pracy – co sprawią, że dominującym problemem jest dla nich doświadczenie izolacji i samotności połączone z niedostatkiem zespołowej motywacji. Brak doświadczenia osobistego wdrożenia „na żywo”, networkingu i przeszkolenia na miejscu powoduje, że odnalezienie się w rzeczywistości zawodowej staje się dla nich jeszcze trudniejsze. Warto zadbać o odpowiednią integrację zespołu i monitorować rozwój relacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu ze szczególną uwagą poświęconą najmłodszym pracownikom. Przed pandemią relacje zawiązywane i podtrzymywane były przede wszystkim spontanicznie: w kuchni, przy kawie, na korytarzu czy wymianie dokumentów. W sytuacji pracy zdalnej wspieranie pozaformalnego kontaktu należy uwzględnić jako element strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Bez podjęcia takich działań, możemy się spodziewać, że zaangażowanie oraz efektywność zespołu będą systematycznie się zmniejszać.
Od najmłodszych pracowników oczekuje się także wnoszenia „świeżego spojrzenia”. Pomimo ich naturalnej predyspozycji do krytycznego patrzenia na skostniałe struktury i modele pracy, brak możliwości ugruntowania relacji i pogłębionego rozumienia kontekstu, w którym pracują – negatywnie oddziałuje na dysponowany przez nich potencjał innowacyjności. Warto zadbać o szczegółowe i wieloetapowe wdrożenie najmłodszych pracowników a także regularne wspierać ich w nabywaniu nawyków dobrej organizacji pracy oraz komunikacji. Umiejętności specjalistyczne to jednak nie wszystko. Należy pamiętać, że pokolenie “Z” – a w szczególności Ci z nich, którzy stosunkowo niedawno ukończyli swoją edukację – jest dopiero w procesie wypracowywania swojego osobistego zawodowego know-how. Aby móc wspierać ich potencjał i angażować do wprowadzania usprawnień w organizacji, potrzeba zadbać o elementarne kompetencje zawodowe – niezależnie od pełnionego stanowiska – oraz o przekazywanie wiedzę dot. procesów toczących się organizacji.
Sposób, w jaki zarządza się pracownikami z pokolenia „Z” na początku ich kariery stanowi krytyczny element całego systemu pracy zespołowej w organizacjach, dla których praca zdalna staje się powszechnym rozwiązaniem. Doświadczenia najmłodszych pracowników – stanowiących co raz liczniejsze grono w organizacjach – będą determinować dynamikę współpracy, komunikacji oraz konfliktów zespołowych. Zadbanie o komfort pokolenia “Z” i uważne wdrożenie ich w kulturę organizacji powinno stanowić jedno z ważniejszych zadań dla firm spoglądających w przyszłość.
Autor
Zofia Małkowicz
